Кейс. Media Project — «Марафон продаж» для подготовки к провальному январю
Компания: рекламное агентство Media Project.
Период: 2013 год.
В агентстве к этому моменту уже работал отдел продаж, который уверенно обрабатывал входящий поток заявок (в том числе от моего интернет-маркетинга). Но мы понимали, что впереди — традиционно слабый январь: клиенты в отпусках, тендеры не проводятся, бюджеты заморожены. Задача была — не сидеть в январе «с голой ж*пой», а заранее создать запас заказов.
Исходная ситуация.
Продажам было не плохо и не хорошо — просто штатный режим. Усталости от лидов не было, но и проактивности особой тоже. Руководитель поставил мне задачу: «Нужно как-то поднять продажи и расшевелить команду».
Я как раз читал Игоря Манна и наткнулся на идею внутренних конкурсов и игр для стимулирования продаж. Эту концепцию я адаптировал под агентство.
Команда и масштаб
На момент запуска:
- 4 менеджера по продажам + руководитель отдела продаж;
- 3 человека в отделе маркетинга (включая меня);
- 4 производственных сотрудника;
- 2 дизайнера.
Бухгалтер и директор в конкурсе не участвовали.
Идея и запуск «Марафона продаж»
Я предложил игру, в которой сотрудники зарабатывают баллы за разные виды активности:
- дополнительные продажи;
- повторные заказы от старых клиентов;
- увеличение среднего чека (допродажи услуг);
- активность в продвижении бренда (брендирование сумок, одежды, машин, активность в соцсетях, отметки места работы и т.д.);
- привлечение новых клиентов по личным знакомствам.
Победители должны были получить реальные, осязаемые призы:
- Планшет.
- Телефон.
- Наушники Apple.
Все три приза я заранее купил и разложил на отдельной полке-витрине в офисе — чтобы люди каждый день визуально видели, за что они борются.
Правила игры и учёт баллов
Я прописал правила в документе: за что и сколько баллов даётся, какие активности засчитываются, как фиксируются результаты.
- Правила вывесили на доске в офисе.
- Учёт баллов вёл я в табличке.
- Раз в неделю публиковал рейтинг на доске: кто сейчас в топе, у кого сколько очков.
Штрафов не было — только позитивная мотивация.
Реакция команды и динамика
Не все включились сразу:
- 2 человека практически не участвовали;
- дизайнеры по понятным причинам были менее вовлечены;
- скепсис был у части производственного отдела;
- сильнее всего включились отдел продаж и маркетинг.
Первую неделю приходилось буквально «заводить» людей: объяснять, подталкивать, напоминать. После того как все увидели призы в живую на полке и первые рейтинги, появился азарт. Особенно в отделе продаж: у них был ресурс и доступ к клиентам, а теперь появилась игра и соревнование.
Какие активности работали лучше всего
Слишком лёгкими для получения баллов оказались:
- публикации в соцсетях;
- простое брендирование сумки/одежды.
Сложными, но полезными:
- продажи со стороны дизайнеров и производственников (для них это было вообще не привычно);
- работа со старыми клиентами, чтобы они сделали повторный заказ;
- увеличение чека за счёт допродаж.
При этом именно через сложные задания люди лучше узнавали ассортимент, ценообразование и возможности агентства. Производственники и дизайнеры за время марафона сильно прокачались в понимании того, что мы продаём и за сколько.
Результаты по продажам
Точные цифры по обороту спустя годы я не помню, но эффект был чёткий:
- продажи выросли примерно в 2 раза по сравнению с предыдущим месяцем;
- мы фактически «накопили» плюс один месяц оборота вперёд;
- этого запаса хватило, чтобы спокойнее пережить слабый январь.
Прямых продаж от активности в соцсетях тогда было немного — время ещё было такое, соцсети только раскачивались. Зато брендирование (одежда, сумки, машины) осталось с сотрудниками, и их окружение чётко знало, где они работают. Это давало отложенный эффект в виде новых заказов.
Раздача призов и «человеческий фактор»
По результатам таблицы по баллам я сам должен был бы занять одно из первых мест:
- все заявки по интернет-маркетингу и сайтам шли через меня;
- плюс я выполнял все активности по игре, как обычный участник.
Но в финале директор принял мудрое решение:
«Организатор не участвует, призы забирают ребята».
В итоге почти все призы забрал отдел продаж (у них было больше возможностей набирать баллы). Между некоторыми сотрудниками были лёгкие обиды из-за того, что система баллов была не идеально сбалансирована, но до серьёзных конфликтов дело не дошло.
Мне директор подарил свой старый iPhone, а себе купил новый на заработанные деньги — символично: я помог агентству заработать, агентство в ответ помогло мне.
Выводы и влияние на меня
Для меня эта история закончилась так:
- я проверил в бою инструмент внутренней геймификации продаж;
- увидел его эффективность и понял, где узкие места (балансировка баллов, справедливость правил);
- подтвердил для себя, что люблю превращать скучные процессы в игру.
Продажи выросли, январь прошли спокойнее. Культура компании глобально не изменилась, но на короткий период в офисе появилось много энергии, азарта и командности. Часть заработанных денег, насколько я видел, пошла на крутой корпоратив, который тоже помог сплотить команду.
Этот кейс закрепил у меня привычку: когда нужно раскачать людей и сделать рывок по продажам, я всегда где-то в голове держу формат игры, марафона или конкурса, а не только «жёсткий план + KPI».