Идея жұмыс істейтін еді. Мәселе онда болған жоқ.

Goodplaces.kz — смарт-құлыптары бар пәтер мен коммерциялық үй-жайларды жалға алу сервисі — шамамен төрт жыл өмір сүріп, соңында жабылды. Жобаның соңғы кезеңіндегі техникалық директоры Ярослав Гащенко Raem.kz-ге компания ішінде нақты не болғанын және бизнестің неге аман қалмағанын айтып берді.

Компания мұрагерлікпен келді — барлық ауруларымен қоса

Жоба Goodplaces емес, Pillows деп басталған — Airbnb-дің қазақстандық нұсқасы, смарт-құлыптары бар пәтер жалдау сервисі. Airbnb-дің өзі сол кезге дейін негізін қалаушылардың үйіндегі үрлемелі матрацтан ондаған миллиард долларлық жаһандық сервиске дейін жол жүріп, адамдардың қонақүй мен агенттіксіз, бір-біріне тікелей үй жалдауға дайын екенін бүкіл әлемге көрсеткен болатын. Осы толқында ұқсас сервистерді дерлік әр елде іске қосуға тырысты — Pillows Қазақстандағы осындай әрекеттердің бірі болды. Негізін қалаушылар кәсіпкерден жеке инвестиция тартты — институционалдық қордың емес, жеке тұлғаның ақшасы.

Негізін қалаушылар мен инвестор арасындағы үлестер бастапқыда керек болғандай ресімделмеді — заңды тұрғыда жете пысықталмаған келісімдер соңында компанияның тағдырын шешкен қақтығысты тудырды.

Соңында инвестор («Б.» — интервью кейіпкерінің өтініші бойынша есімі жарияланбайды) компанияны толық сатып алды: код, инфрақұрылым, жалға берушілермен жасалған қолданыстағы келісімшарттар. Бірінші команда кетті. Жобаны Goodplaces деп қайта атап, тұжырымдаманы кеңейтті — пәтер жалдаудан кез келген үй-жайды, оның ішінде іс-шараларға арналған алаңдарды жалдауға дейін.

Ярослав нақ осы кезеңде қосылды — жаңа команда (ол кезде әлі құрылмаған) инфрақұрылымды қабылдап алғанша уақытша техникалық күшейту ретінде. Соңында ол жоба жабылғанға дейін қалып қойды.

«Уақытшадан тұрақты нәрсе жоқ», — дейді ол.

Алғашқы үш ай — сервистің құламауы үшін күрес қана

Мұраға қалған кодты басқа команда жазған — құжаттамасыз және қабылданған шешімдерді түсінусіз. Жұмыстың алғашқы айлары — даму емес, күнделікті өрт сөндіру.

«Ол үнемі өлуге тырысатын, — дейді Ярослав. — Бағдарламалық бөлігі үзіліп қалатын, күн сайын бірдеңе құлайтын. Алғашқы үш ай шамасында — бұл жай ғана тұрақтандыру үшін күрес».

Сервис құлауын тоқтатқаннан кейін ғана команда оңайлатумен айналысты: брондау жолын жеті қадамнан үш қадамға дейін қысқартты, артық функционалды тазартты, төлем сервистерін ауыстырды.

Бүкіл сервис құрылған негізгі фича — смарт-құлыптан алынатын код арқылы лезде қолжетімділік болды: жалға берушімен кездесудің де, қоңырау шалудың да қажеті жоқ. Келдің, кодты енгіздің, кірдің.

Осы баптау кезінде жоба тоқырауда болған жоқ — ол деградацияға ұшырады. Дәл осы кезеңде түсінікті болды: команда кодтан немесе келісімшарттардан да маңыздырақ шешеді — екеуін де жұмыс күйінде мұраға алса да, Goodplaces дерлік бір жыл бойы аман қалу режимінде өтті.

Не өсу, не құлдырау емес — үздіксіз теңселу

«Компанияда өсу басталды деп айта алмаймын, — дейді Ярослав. — Бірақ бұл таза күйіндегі тоқырау да болған жоқ. Динамика болды — оң да, теріс те, олар үнемі бір-бірін алмастырып отырды».

Ең жақсы кезеңдерде жүйеде бір мезгілде 100-ден астам пәтер болды. Финалға қарай — 50-ден аз. Бір-екі ірі серіктестің кетуі бірден 10–15 объектіні жүйеден шығарып тастап, қаржылық жоспарлауға сезілерлік соққы беретін.

Күнделікті операциялық жұмыс өз алдына ауыр еді:

• Овербукинг — жалға берушілер пәтерлерді параллель түрде әрі тікелей, әрі сервис арқылы жалға беретін, күндер қиылысатын.
• Адал емес жалдаушылармен қақтығыстар — пәтерлерді қирап қалған күйде тастап кететін; мәселені көбіне заңды талқылауға жеткізбей, тікелей өтемақы арқылы шешетін.
• Комиссияға наразылық — сервис серіктеске байланысты 10-нан 15%-ға дейін алатын, ал серіктестер әрдайым азырақ төлегісі келетін.
• Құлыптардың өзіндегі техникалық ақаулар — батарея отырып қалудан байланыс мәселелеріне дейін — техқолдауға түсетін өтініштер мен пайдаланушылар наразылығының тұрақты көзі.

Өзін-өзі асырауы тиіс болған бизнес

Мәні бойынша, Goodplaces классикалық түсінікте ешқашан стартап болған жоқ. «Инвестор мен құрылтайшылар бастапқыдан-ақ кез келген бағамен жарылғыш өсуді емес, өзін-өзі ақтауға шығуды және өз қаражаты есебінен дамуды қалады», — дейді Ярослав.

Өсу емес, өзін-өзі ақтау. Мәселе мынада: ол үшін жалақы мен ағымдағы шығындарды жабуға жеткілікті объектілер мен жүктеменің минималды санын үнемі ұстап тұру керек болды. Планканы ұстап тұру қиынға соғатын — ал онда шексіз тұру мүмкін болмады.

Жобаға кейінірек тағы бір инвестор — құрылысшы қосылды. Бірақ оның қызығушылығы басқаша болды: сервисті бизнес ретінде құтқару емес, оны өзінің девелоперлік компаниясы үшін маркетингтік құрал ретінде пайдалану.

Нағыз бәсекелес кім болды

Крыша.kz сервис бойынша тікелей бәсекелес болған жоқ — трафик бойынша бәсекелеске жақынырақ еді: жалға берушілер бір мезгілде екі жерде де, Крыша.kz-те де, Goodplaces-те де орналасатын. Ең жақын сервистік бәсекелес — ApartX болды.

Жылжымайтын мүлік нарығының ірі ойыншысымен серіктестік туралы келіссөздер жүргізілді — және бас тартумен аяқталды.

Көрнекті деталь: бүгінде Крыша.kz-те тәуліктік жалдау туралы хабарландырулардың бір бөлігі «Онлайн-бронирование» белгісімен белгіленген — жалға берушілерге арналған жеке лендинг беті және пәтерлерді тексерумен. Яғни Goodplaces құрылған коммерциялық жылжымайтын мүлікке немесе пәтерге лезде, автоматтандырылған қолжетімділік идеясы жұмыс істейтін болып шықты — оны соңында жай ғана басқа біреу іске асырды. Goodplaces-тің бес жыл бұрынғы сол сервистік бәсекелесі ApartX та әлі күнге дейін нарықта және өсуін жалғастыруда.

Финал: күйреу емес, баяу сөну

Соңғы кезеңде операциялық директор кетті, ауыстыратын адам табылмады, құрылтайшылардың бірі компаниядан шықты. Ярослав іс жүзінде операциялық директор міндетін тағы 2–3 ай атқарды — бизнесті басқаруға ұмтылғандықтан емес, сол кезде оны басқаратын басқа ешкім болмағандықтан. Түбегейлі бірдеңе өзгертуге оның ресурсы да, өкілеттігі де болған жоқ: инвестициялар, стратегия мен басымдықтар туралы шешімдер инвесторлар мен құрылтайшылардың құзырында қалды, ал бұл кезеңде олардың тарапынан жаңа қаражат та, компанияны құтқаруға басқарушылық ерік те болмады.

Кіретін инвестициялар енді болмады. Объектілер саны 50-ден төмен түсті. Кассалық алшақтық басталды — соңғы кезеңде ол айына 2–3 миллион теңгені құрады. Ақшаны жалға берушілерге төлемдер мен қызметкерлердің жалақысы арасында ауыстырып, тесікті бірде бір жағынан, бірде екінші жағынан жамайтын.

Барлығы соның үшін бастаған сол өзін-өзі ақтау да қалмады. «Бұл тіпті болуы тиіс операциялық бизнес те болудан қалды, — дейді Ярослав. — Жай ғана өсуге ақшасы жоқ, пайдасыз компания».

Жоба жабылды.

Goodplaces сабағы: стартап үшін екі жол

Ярославтың тәжірибесі бойынша, стартаптың мәні бойынша екі жұмыс істейтін жолы бар.

Бірінші жол — масштаб есебінен осал болмау үшін барынша жылдам өсу: бір серіктес немесе клиент кетсе, оның орнына тез арада тағы жүзеуі тұрады. Тәжірибедегі мысал — Яндекс.Такси-дің Қазақстан нарығына шығуы: сервис пайдаланушыларды ыңғайлылыққа тез үйретіп, критикалық массаны жинады — және содан кейін ғана таксопарктерге өз шарттарын қоя бастады.

Екінші жол — кез келген бағамен нарықты тез басып алуға емес, күшті команда мен тұрақты бизнес-модельге іркеле, абайлап, баяу өсу.

Goodplaces екі жолдың біреуін де соңына дейін таңдамады: біріншісі үшін жылдамдық жетпеді, екіншісі үшін — ресурс пен тұрақты модель. Сондықтан нәтиже де осындай болды — компания бірден құламай, осы екі стратегияның арасында қалып, бірте-бірте сөнді.