Идея была рабочей. Проблема была не в ней.

Проект Goodplaces.kz — сервис аренды квартир и коммерческих помещений со смарт-замками — просуществовал около четырёх лет и в итоге закрылся. Технический директор проекта на последнем этапе его жизни Ярослав Гащенко рассказал Raem.kz, что реально происходило внутри и почему бизнес не выжил.

Компания досталась в наследство — вместе со всеми её болячками

Проект начинался не как Goodplaces, а как Pillows — казахстанская версия Airbnb, сервис аренды квартир со смарт-замками. Сам Airbnb к тому моменту прошёл путь от квартиры основателей, где сдавали надувные матрасы, до глобального сервиса на десятки миллиардов долларов — и показал всему миру, что люди готовы сдавать и снимать жильё друг у друга напрямую, без отелей и агентств. На этой волне похожие сервисы пытались запустить у себя почти в каждой стране — Pillows был одной из таких попыток в Казахстане. Основатели привлекли частные инвестиции от предпринимателя — деньги частного лица, а не институционального фонда.

Доли между основателями и инвестором оформили не так, как нужно было изначально, — юридически не проработанные договорённости и породили конфликт, который в итоге решил судьбу компании.

Закончилось тем, что инвестор («Б.» — имя не раскрывается по просьбе героя интервью) выкупил компанию полностью: код, инфраструктуру, действующие контракты с арендодателями. Первая команда ушла. Проект переименовали в Goodplaces и расширили концепцию — с аренды квартир до аренды любых помещений, включая площадки под мероприятия.

Ярослав подключился уже на этом этапе — как временное техническое усиление, чтобы обеспечить переход инфраструктуры к новой команде, которая на тот момент ещё не была сформирована. В итоге он остался в проекте до самого его закрытия.

«Нет ничего более постоянного, чем временное», — говорит он.

Первые три месяца — просто борьба за то, чтобы сервис не падал

Унаследованный код был написан другой командой, без документации и без понимания принятых решений. Первые месяцы работы — это не развитие, а ежедневное тушение пожаров.

«Он регулярно пытался умереть, — рассказывает Ярослав. — Программная часть отваливалась, что-то падало каждый день. Первые месяца три — это просто борьба за стабилизацию».

Только после того, как сервис перестал падать, команда занялась упрощением: путь бронирования сократили примерно с семи шагов до трёх, почистили лишний функционал, поменяли платёжные сервисы.

Ключевой фичей, вокруг которой строился весь сервис, был мгновенный доступ через код от смарт-замка — не нужно встречаться с арендодателем, не нужно созваниваться. Приехал, ввёл код, зашёл.

Пока шла эта наладка, проект не стагнировал — он деградировал. Именно на этом этапе стало ясно: команда решает больше, чем код или контракты — унаследовав и то, и другое в рабочем состоянии, Goodplaces всё равно почти год провёл в режиме выживания.

Не рост и не падение — постоянные качели

«Я бы не сказал, что у компании начался рост, — говорит Ярослав. — Но это и не было стагнацией в чистом виде. Была динамика — и положительная, и негативная, они постоянно сменяли друг друга».

В лучшие периоды в системе было больше 100 квартир одновременно. К финалу — меньше 50. Уход одного-двух крупных партнёров разом выбивал 10–15 объектов из системы и ощутимо бил по финансовому планированию.

Ежедневная операционка была тяжёлой сама по себе:

• Овербукинг — арендодатели сдавали квартиры параллельно и напрямую, и через сервис, даты пересекались.
• Конфликты с недобросовестными арендаторами — квартиры оставляли в убитом состоянии; вопрос чаще решали через компенсацию напрямую, не доводя до юридических разбирательств.
• Недовольство комиссией — сервис брал от 10 до 15% в зависимости от партнёра, и партнёрам всегда хотелось меньше.
• Технические сбои в самих замках — от севших батареек до проблем со связью — постоянный источник обращений в техподдержку и недовольства пользователей.

Бизнес, который должен был кормить себя сам

По сути, Goodplaces никогда не был стартапом в классическом понимании. «Инвестор и учредители с самого начала хотели не взрывного роста любой ценой, а выхода на самоокупаемость и развития за счёт собственных средств», — говорит Ярослав.

Не рост, а самоокупаемость. Проблема в том, что для этого нужно было постоянно держать минимальное количество объектов и загрузки, достаточное, чтобы покрывать зарплаты и текущие расходы. Планка удерживалась с трудом — а бесконечно держаться на ней не получалось.

К проекту позже подключился ещё один инвестор — застройщик. Но его интерес был другим: не спасти сервис как бизнес, а использовать его как маркетинговый инструмент для своей девелоперской компании.

Кто на самом деле был конкурентом

Крыша.kz прямым конкурентом по сервису не была — скорее конкурентом по трафику: арендодатели размещались одновременно и там, и в Goodplaces. Ближайшим сервисным конкурентом был ApartX.

Переговоры о партнёрстве с крупным игроком рынка недвижимости велись — и закончились отказом.

Показательная деталь: сегодня на Крыша.kz часть объявлений о посуточной аренде отмечена бейджем «Онлайн-бронирование» — с отдельной посадочной страницей для арендодателей и проверкой квартир. То есть идея мгновенного, автоматизированного доступа к коммерческой недвижимости или квартире, вокруг которой строился Goodplaces, оказалась рабочей — её просто реализовал в итоге кто-то другой. ApartX, тот самый сервисный конкурент Goodplaces пятилетней давности, тоже до сих пор на рынке и продолжает расти.

Финал: не крах, а медленное угасание

На последнем этапе операционный директор ушёл, замену не нашли, один из учредителей вышел из компании. Ярослав по факту исполнял обязанности операционного директора ещё 2–3 месяца — не потому что рвался управлять бизнесом, а потому что управлять им на тот момент было больше некому. Ресурсов и полномочий что-то принципиально изменить у него не было: решения об инвестициях, стратегии и приоритетах оставались за инвесторами и учредителями, а с их стороны в этот период не было ни новых вложений, ни управленческой воли вытаскивать компанию.

Входящих инвестиций больше не было. Количество объектов упало ниже 50. Начался кассовый разрыв — на последнем этапе он составлял 2–3 миллиона тенге в месяц. Деньги перекладывали между выплатами арендодателям и зарплатами сотрудников, латая дыру то с одной, то с другой стороны.

Той самой самоокупаемости, ради которой всё и затевалось, тоже не осталось. «Это уже перестало быть даже тем операционным бизнесом, каким должно было быть, — говорит Ярослав. — Просто неприбыльная компания, у которой не было денег на то, чтобы расти».

Проект закрылся.

Урок Goodplaces: два пути для стартапа

По опыту Ярослава, у стартапа есть по сути два рабочих пути.

Первый путь — расти с максимальной скоростью, чтобы стать неуязвимым за счёт масштаба: если один партнёр или клиент отваливается, на его место быстро встают ещё сто. Пример из практики — выход Яндекс.Такси на рынок Казахстана: сервис быстро приучил пользователей к удобству, набрал критическую массу — и только после этого начал диктовать условия таксопаркам.

Второй путь — расти медленно и осторожно, делая ставку на сильную команду и устойчивую бизнес-модель, а не на быстрый захват рынка любой ценой.

Goodplaces не выбрал ни один из путей до конца: для первого не хватило скорости, для второго — ресурсов и устойчивой модели. Поэтому и итог получился таким — компания не рухнула разом, а угасала постепенно, застряв между этими двумя стратегиями.